Utiliser DIMM pour évaluer la digitalisation d’un processus RH

Le modèle DIMM est utilisé le plus souvent pour évaluer la maturité digitale d’une entreprise, qu’elle soit publique ou privée, petite ou grande.

Il est aussi très utile pour évaluer une partie de l’entreprise, que ce soit une business unit, un pays, ou encore un processus.

Par exemple, l’acquisition et la fidélisation de talents, sont des processus clés de la direction des ressources humaines. La digitalisation de ces processus est un enjeu majeur.

Pour en vérifier leur maturité digitale, nous vous proposons de passer en revue 31 questions, toutes liées aux indicateurs du modèle DIMM.

Questionnaire enrichi à découvrir sur le blog de Michaël Tartar, complété de réponses et de références aux pages du livre La transformation digitale pour tous !, accompagné de la vidéo complète d’une conférence qu’il a donnée sur le sujet.

Les 31 questions couvrent les six leviers du modèle DIMM :

  • Comment construire le plan stratégique ciblant les talents ?
  • Comment identifier les talents ?
  • Comment séduire les talents ?
  • Comment s’adapter aux talents ?
  • Comment être présent H24 ?
  • Comment distribuer les offres partout ?
  • Comment donner accès aux services sur tout le parcours d’acquisition de talents ?
  • Comment piloter les actions on line d’acquisition de talents ?
  • Comment séduire partout ?
  • Comment atteindre les cibles ?
  • Comment interagir avec les cibles au travers des médias sociaux ?
  • Comment proposer une expérience candidat attractive ?
  • Comment organiser les relations avec les candidats en impliquant les opérationnels ?
  • Comment garantir la qualité des relations au travers des outils numériques ?
  • Comment impliquer les managers dans le processus ?
  • Comment favoriser les échanges entre RH et opérationnels ?
  • Comment innover ?
  • Comment être sûr que les candidatures sont bien traitées ?
  • Comment préparer la fidélisation ?
  • Comment garantir la disponibilité H24 des services de recrutement ?
  • Comment irriguer les supports de présence visant à attirer les candidats ?
  • Comment attirer et fidéliser dans la durée ?
  • Comment diffuser les offres de manière fluide ?
  • Comment bénéficier des dernières innovations sécurisées ?
  • Comment traiter les gros volumes ?
  • Comment accueillir en ligne quels que soit les terminaux utilisés ?
  • Comment garantir l’évolutivité des outils utilisés par les candidats ?
  • Comment garantir la possibilité pour les candidats d’interagir quand ils le souhaitent ?
  • Comment convaincre les candidats de rejoindre l’entreprise ?
  • Comment attirer les talents innovants ?
  • Comment donner confiance dans le processus ?

Evolution de l’indicateur TIO2 : Accessibilité des sites et des App de l’organisation

Garantir la pérennité du modèle DIMM (Digital Internet Maturity Model) est notre objectif de façon à ce que toute personne puisse évaluer avec fiabilité la maturité numérique de toute organisation à un instant donné.

Exemple d'un diagnostic de maturité numérique avec DIMM

Le monde numérique évoluant, il est nécessaire de faire évoluer DIMM. Ces évolutions restent néanmoins à la marge du fait de la robustesse de notre modèle. Ceci est crucial pour permettre d’établir sa feuille de route de transformation digitale.

La définition de l’indicateur TIO2 Accessibilité des sites et des App de l’organisation est jusqu’alors la suivante :

Il s’agit de mesurer le niveau moyen d’accessibilité des sites de l’organisation tant en interne (intranet si existant) qu’en externe ainsi que des App.

NB : On se focalise sur les sites qui représentent les plus fortes audiences de l’organisation. Pour l’accessibilité, une référence au site accessiweb.org est faite.

Contexte : La définition dans DIMM était jusqu’alors basée en grande partie sur AccessiWeb qui a disparu. Aussi l’indicateur évolue plus finement pour remédier à cette disparition de ressource sur Internet.

Aussi nous avons recours au RGAA. L’explication suit :
Les Web Content Accessibility Guidelines (WCAG) constituent une recommandation publiée par le groupe Web Accessibility Initiative du W3C. Ils comprennent 106 critères. Il s’agit d’un référentiel international pour l’accessibilité numérique qui fait foi aux États-Unis. Il a été repris en 2015 par l’Union européenne et a été transposé par les pays membres de l’Union. On a ainsi en France le référentiel général d’amélioration de l’accessibilité ou RGAA. Il est défini ici : https://accessibilite.numerique.gouv.fr/methode/criteres-et-tests/

C’est la méthodologie d’interprétation et de mise en place pour la France : https://design.numerique.gouv.fr/accessibilite-numerique/rgaa/. L’application de cette méthodologie donne une note de 0 à 100 pour l’accessibilité de tout site Internet. De 0 à 50, le site est non conforme, de 50 à 99 partiellement conforme et de 100, pleinement conforme.

Les critères à atteindre pour les niveaux 1 à 5 dans ce contexte deviennent à présent :
1. Les principaux sites répondent au responsive design. Les App de l’organisation sont disponibles sur les deux principaux systèmes (Android, iOS)

2. Idem + déclenchement d’une démarche RGAA pour les principaux sites de l’organisation

3. Idem + pour les principaux sites Internet + Intranet (si existants) de l’organisation, réalisation d’un audit RGAA (UX, UI, front) avec pour résultat une note comprise a minima entre 0 et 50 (non conforme)

4. Idem + les résultats de l’audit RGAA délivrent une note comprise entre 50 et 99 (partiellement conforme). Etablissement d’un programme d’action pluriannuelle (partie technique, formation avec référent, optimisation des outils) pour l’amélioration de l’accessibilité des sites et des App

5. Idem + les résultats de l’audit RGAA délivrent une note de 100 (pleinement conforme)

Dernier livre de Gilles Babinet et préface de La transformation digitale pour tous !

Alors que Gilles Babinet, co-président du Conseil National du Numérique, serial startupeur, vient de publier son nouveau livre Comment les hippies, Dieu et la science ont inventé Internet, nous vous livrons la préface qu’il a signé pour La transformation digitale pour tous !

Auparavant quelques mots sur son dernier livre à lire comme un roman éclairant

Celui-ci analyse avec des enquêtes à l’appui auprès de personnalités comme Louis Pouzin par exemple, le père du réseau Cyclades en France, comment l’idéologie dominante du moment (culture hippie et contre-coup de la guerre du Vietnam mais aussi des libertariens avec comme illustration le logiciel libre – éléments du reste évoqués dans Made in Silicon Valley) dans une société peut la façonner et guider ses choix technologiques ; ainsi que le rôle des investissements de la puissance publique, de la Défense (résilience du réseau Internet, guerre froide entre les Etats-Unis et l’URSS). Le livre est rempli d’anecdotes et mêle les époques que ce soit Blaise Pascal, le minitel, l’exaltation de la science-fiction et son côté obscur avec les dystopies (1984, Fahrenheit 451, etc.). La question qui se pose et en prolongement est comment la transition énergétique sera traduite dans les choix techniques et selon les prismes (wokisme vs techno-progressisme, étatisation forte vs libéralisme, etc.).

Dernier livre de Gilles Babinet, comment les hippiers, Dieu et la science ont inventé Internet

Préface de La transformation digitale pour tous ! par Gilles Babinet

Partout, dans chaque nation, la crise du Covid a été un extraordinaire révélateur de la puissance du numérique, qui nous a permis de rester connectés avec nos familles, nos employeurs, qui nous a diverti durant ces longues semaines d’isolation en nous permettant d’accéder au cinéma à la demande, à des jeux vidéos des plus sophistiqués, qui a été un outil pour commander nos courses alimentaires, nos plats préférés au restaurant. On n’ose à peine imaginer ce qu’aurait été cette crise sans le numérique. A l’évidence, elle se serait révélée bien pire encore.

D’ailleurs, dans certains domaines, comme pour ce qui concerne l’Education nationale, ça n’a pas marché, rendant d’autant plus acrobatique de maintenir la continuité éducative auprès de nos enfants, au grand dam des parents et des enseignants. Pour une minorité d’entreprises, l’impréparation numérique a tourné à la catastrophe, empêchant les collaborateurs de pouvoir travailler de chez eux, et faisant perdre de précieuses opportunités économiques. Dans tous les cas, cela ne fit que mettre plus en exergue la nécessité de faire muter plus sérieusement l’ensemble des organisations vers le modèle de demain. Un modèle plus numérique, plus résilient et évidemment dans le contexte de réchauffement climatique que nous connaissons, plus respectueux de l’environnement également.

L’enjeu reste complexe, discuté, et même parfois remis en cause tant il semble difficile de s’approcher de l’idéal décrit dans cet ouvrage. L’entreprise plateforme, la mobilisation de la donnée, la mise en œuvre de l’intelligence artificielle continuent à représenter des défis pour une vaste majorité des entreprises françaises même si incontestablement, quelques progrès ont été effectués.

David Fayon et Michaël Tartar sont, à mon sens, parmi les tout premiers dans notre pays à avoir saisi la nécessité qu’il y avait à créer des méthodologies propres afin de mener la transformation digitale au sein des entreprises traditionnelles. Et je ne compte plus les conférences, séminaires, débats où j’ai eu l’occasion de me trouver au côté de l’un ou de l’autre pour parler de ces sujets. Souvent nous avons défendu des positions communes, et plus souvent encore nous nous sommes attachés à alerter l’ensemble des parties prenantes – ­gouvernement(s), associations professionnelles, chefs d’entreprise… – sur l’enjeu impératif qu’induisait la digitalisation du monde. Ces prises de position étaient suffisamment fréquentes et alignées pour que, lorsqu’ils publièrent dès 2014 le premier ouvrage en langue française traitant de la transformation digitale et d’une méthode associée pour l’évaluation de la maturité numérique de toute organisation, ils me demandèrent d’en rédiger la préface, ce que je fis alors avec le sentiment de participer à une œuvre de salut public.

Huit ans plus tard, le panorama français a beaucoup évolué : la France a désormais mis en place un important dispositif pour rattraper son retard : lancement de la Banque publique d’investissement (Bpifrance), le plus grand fonds d’investissement européen ; réforme approfondie de la fiscalité pour faciliter l’investissement dans le secteur ; développement de la FrenchTech – une agence publique de soutien à l’innovation – mise en place de grands plans à l’égard de l’informatique quantique, de l’intelligence artificielle ; investissement important dans une infrastructure de fibre optique qui devrait permettre de finaliser l’engagement pris il y a plus d’une décennie de raccorder d’une façon ou d’une autre la quasi-totalité des foyers français à un débit supérieur à 30 Mb/s. Et cela complété par les initiatives privées : 42, l’école d’informatique d’excellence, et Station F, vanté comme le plus grand incubateur au monde, tous deux financés par le magnat Xavier Niel ; lancement de VivaTech, promu comme l’un des plus grands événements au monde dans le domaine de la technologie.

Si notre nation s’est désormais mise en marche, ce mouvement a eu lieu plus tard qu’en Israël, en Chine, au Royaume-Uni et bien d’autres pays. Qui se souvient de Tony Blair annonçant au tournant du millénaire que le Royaume-Uni allait tout miser sur Internet ? À l’époque, un important plan gouvernemental avait orienté les moyens de la nation vers le numérique, un mouvement que la Chine avait, de son côté, inscrit dans ses plans quinquennaux sous la houlette de Jiang Zemin, secrétaire général du Parti communiste chinois et ancien ministre de l’Électronique. Pour la France, les conséquences de ce réveil tardif se traduisent aujourd’hui dans de multiples indicateurs. Ainsi celui, certes subjectif, du nombre de licornes est cruel : la France en aligne 26, là où le Royaume-Uni en compte 37 et les États-Unis… 489 !

En ce qui concerne les entreprises traditionnelles, le baromètre de la transformation digitale eCAC, que je développe chaque année depuis neuf ans (à l’exception des années 2020 et 2021 en raison du Covid) avec le quotidien Les Échos, tend à montrer que les efforts restent à soutenir pour parvenir à transformer les grandes entreprises du CAC 40. Il est d’ailleurs intéressant d’observer que la méthodologie d’évaluation que j’ai développée est en de nombreux points proche de celle qui est elle-même présente dans cet ouvrage. Ainsi les leviers (pour le modèle DIMM de ce livre : stratégie, organisation, personnel, offre, technologie et innovation, environnement) et leurs déclinaisons en indicateurs sont tout aussi bien présents dans cet ouvrage que dans mon modèle d’analyse. Ce baromètre, comme d’autres, montre donc que la digitalisation n’y est pas nécessairement en avance. Quant aux indicateurs internationaux, tel le digital economy and society index de la Commission européenne, ils placent la France à la quinzième position, sur 27 pays européens. Ce niveau n’est évidemment pas satisfaisant, en particulier au vu des politiques publiques déployées.

Tout cela n’est bien sûr ni enviable ni rassurant. Il n’en reste pas moins que la vitesse de l’évolution de cette révolution montre que les classements évoluent fortement. Des acteurs comme l’Estonie dont presque personne ne parlait au début de cette décennie sont devenus des références mondiales, tout au moins en ce qui concerne l’e-administration. Plus loin de nous, le cas d’Israël, où la technologie est devenue une part consubstantielle de l’économie, ou de Taïwan, véritable laboratoire asiatique de l’État en mode start-up, sous l’égide de la remarquable Audrey Tang, ministre du numérique de l’État insulaire.

A l’évidence, le sujet est bien celui de la transmission. Loin d’être une somme de techniques très identifiées, l’enjeu de la transformation digitale fait appel tout aussi bien à des compétences technologiques qu’à des « soft skills » managériales qu’il convient de maîtriser pour réussir.

Les entreprises françaises, disons-le tout net, ont eu les plus grandes difficultés à adopter le nouveau paradigme numérique, dans les derniers classements que j’ai pu effectuer, la progression absolue s’exprimait de façon presque marginale. En dixième de points (sur vingt) par rapport à l’année précédente. Néanmoins, plus que jamais, les déclarants reconnaissaient désormais que la capacité à modifier la culture de leurs organisations, le fait de travailler de façon plus intégrée via la data, avec leur écosystème ne sont plus des options mais bien des facteurs centraux de leurs feuilles de route.

Au-delà de cette dynamique technologique et managériale, il existe d’autres indicateurs à avoir à l’esprit lorsque l’on parle de transformation digitale. Je souhaiterais en citer trois, qui peuvent être particulièrement vertueux appliqués à notre pays.

Le premier, c’est la nécessaire évolution de la culture managériale et organisationnelle de notre pays. Pour beaucoup la crise du Covid a été l’occasion d’une remise en question profonde et pour certains d’un changement de vie. Télétravailler, aller vivre en province, se mettre en freelance, disposer d’horaires aménagés ont été quelques-unes des conséquences, souvent heureuses, permises par la crise du Covid et rendues possibles par le numérique. Il faut espérer que cette dynamique ne prenne pas fin et pour les employeurs, qu’ils y voient plus d’opportunités que de menaces. En repensant largement l’organisation du travail, branche par branche, on a probablement l’opportunité d’une considérable amélioration sociale et d’une croissance de la productivité, dans le même temps. Cela ne sera toutefois possible que si le pays fait un effort significatif en matière de maîtrise du numérique, un point sur lequel le classement DESI de la Commission Européenne ne nous place malheureusement pas bien, deux places en dessous de la moyenne européenne.

Le deuxième, c’est évidemment les enjeux d’environnement. En France, le débat a pris un tour particulier, et le numérique s’est retrouvé accusé de tous les maux, étant à l’origine de près de 7 % de la consommation d’électricité. On oublie néanmoins de dire que ses externalités positives sont considérables et que la productivité que le numérique amène rapportée à l’énergie utilisée est gigantesque. À une étudiante qui m’interpelait sur le fait que « quand même un smartphone consomme beaucoup d’énergie, je faisais remarquer qu’une journée revient à peu près à 8 h de charge à raison de 10 W soit 0,1 kWh soit encore en France 4 g de CO2. Ce qui équivaut à … 40 mètres parcourus avec une voiture d’aujourd’hui. En revanche, avoir un smartphone permet aussi de mieux utiliser les transports publics (en simulant différents trajets sur Google Maps par exemple), utiliser Blablacar (et donc bénéficier d’un siège qui autrement aurait été vide dans un véhicule et une somme d’autres usages vertueux).

Pour les entreprises, l’optimisation des supply chains (80 % des émissions de CO2 de l’industrie), le reshoring d’activité industrielle (trois fois moins émettrice de CO2 en France qu’en Chine), la meilleure affectation des actifs (un immeuble de bureau est en moyenne utilisé 22 % du temps dans l’OCDE) sont des opportunités qui ne peuvent être mises en œuvre qu’avec une expertise digitale significative. C’est pourquoi l’entreprise plateforme est du fait des contraintes climatiques, un enjeu qui devient plus encore incontournable.

Le troisième sujet est l’industrie 4.0. Longtemps évoquée comme une hypothèse, elle devient une réalité. Un Robot cinq axes semi-autonome a vu son prix baisser d’une facteur 5 en 10 ans. De facto l’industrie est en train de connaitre une très forte évolution qui voit sa part manufacturière diminuer de façon forte et le développement de produits commercialisés en mode « SaaS » croître fortement. Pour un pays comme la France, fortement désindustrialisé, mais disposant d’une main-d’œuvre assez qualifiée, c’est une réelle opportunité. Elle passe également par un niveau de maîtrise des sujets digitaux de haut niveau.
Cet ouvrage, La transformation digitale pour tous, Evaluez votre potentiel numérique, examine les mutations et la disruption tout en procédant à une analyse sectorielle. C’est pourquoi il est particulièrement vertueux et à recommander : d’une part, il s’attache à expliquer en des termes appropriés tant pour les managers d’entreprises traditionnelles que pour le middle management comment définir la cible d’une mutation digitale accomplie ; d’autre part, il indique comment mesurer l’avancement de celle-ci pour évoluer vers l’entreprise 3.0.

La démarche proposée par David Fayon et Michaël Tartar repose sur six leviers (Stratégie, Organisation, Personnel, Offre, Technologie et innovation, Environnement) avec une logique d’enchaînement dans les chapitres 4 à 9. Ceux-ci décrivent précisément le modèle et les exigences à satisfaire pour chacun des niveaux de l’ensemble des 115 indicateurs. Concrètement, la transformation digitale est la conjonction de ces leviers sur lesquels il convient de surperformer par rapport aux concurrents et à soi-même. En outre, la transformation digitale n’est pas seulement numérique avec big data, cloud, intelligence artificielle…, mais aussi organisationnelle avec aplatissement des structures, suppression des silos et place accordée à la collaboration entre les personnes. Elle est également liée à l’offre qui est à proposer de façon omnicanale, avec l’entreprise qui devient plateforme en développant des APIs pour capter tout un écosystème, notamment les données baptisées « or transparent » comme le mentionnent les auteurs. C’est aussi cette logique d’évolution des organisations vers les plateformes que je décrivais dans mon livre Transformation digitale : l’avènement des plateformes dont je suis en train d’écrire le successeur.

Le présent ouvrage est solidement constitué. Chaque levier est doté d’indicateurs afin de mesurer chaque situation. Par ailleurs, il est agrémenté d’interviews d’experts qui permettront à chacun de contextualiser ce que font différentes entreprises face à ce sujet. Des outils en ligne le complètent pour ceux qui souhaitent passer à la pratique. Il est pour cela à recommander à toutes celles et ceux qui voudront s’adonner à cet enjeu aussi nécessaire qu’indispensable pour emmener les entreprises européennes vers un modèle technologique et managérial compatible avec les dynamiques du XXIe siècle. Et – pourquoi pas ? – lutter efficacement face aux acteurs américains et chinois.

La transformation digitale intègre les aspects environnementaux

Transformation digitale et transition écologique sont liées. Il n’est plus possible aujourd’hui de faire l’impasse sur la question écologique pour toute innovation, dans toute transformation d’une organisation avec le numérique. Récemment nous avons vu le passage de ChatGPT de la version 3.5 à la version 4 avec 500 fois plus de paramètres et avec une intelligence certes plus efficace mais qui croît néanmoins dans des proportions logarithmiques par rapport aux quantités de données produites. Celles-ci ont un impact environnemental certain (consommation de matières premières, terres rares, eau, etc. pour le stockage, l’acheminement sur le réseau, etc.). Il est à parier que bientôt le métavers ou l’intelligence artificielle générative seront à concilier avec des questions d’ordre environnemental plus que nécessaires.

Le modèle DIMM (Digital Internet Maturity Model) décrit dans le livre La transformation digitale pour tous ! n’échappe pas à la règle. Nous avons – outre la mise à jour post-Covid des exigences à atteindre pour quelques indicateurs du modèle à la marge car celui-ci s’est révélé robuste et en avance de phase par rapport à cette crise laquelle a eu un facteur accélérateur de la transformation numérique notamment avec de nouveaux outils de télétravail ou pour des formes hybrides – deux nouveaux indicateurs dans le modèle pour le 6e axe, Environnement.

Il s’agit des indicateurs

ER3. Degré de maturité dans le respect des standards de développement durable des produits numériques

Cet indicateur permet d’apprécier l’implication de l’organisation en matière de démarche de développement durable du numérique, notamment en termes, d’une part, d’achat de matériel respectant les standards européens et, d’autre part, de recyclage des déchets électroniques en fin de vie.

EL4. Capacité à faire évoluer la société en matière de sobriété numérique

Cet indicateur vise à évaluer la capacité qu’a l’organisation à favoriser la culture de sobriété numérique au sein de la société grâce à ses actions mises en œuvre. Il met également en avant les actions de communication visant à sensibiliser l’écosystème sur les bonnes pratiques mises en œuvre, afin de contribuer à la généralisation de ces pratiques par l’exemple vertueux.

Ce 2e indicateur ne concerne que les ETI et les grandes entreprises.

Selon le type d’organisation en effet, tous les critères ne sont pas à mesurer pour déterminer son niveau de maturité globale, préalable nécessaire pour établir son plan de transformation digitale.

Modèle DIMM pour évaluer la maturité numérique de votre organisation ou entreprise avant d’élaborer votre plan de transformation digitale

Comme tous les indicateurs du modèle DIMM, il existe 5 niveaux de 1 à 5 pour mesurer le niveau de maturité numérique atteint. Bonne évaluation de votre organisation et bonne mise en oeuvre. Le site DIMM.UP vient en complément pour vous aider avec différentes formules proposées et une base de données des entreprises auditées qui permettent de se mesurer par rapport à des acteurs dans des mêmes secteurs.

Débat sur la maturité digitale des entreprises le 14 février 2023

Alors que la revue Télécom vient de chroniquer le livre La transformation digitale pour tous !, un débat sous forme de webinaire sur la maturité digitale des entreprises sous l’angle du marketing digital qui est l’un des aspects se tiendra le 14 février 2023.
Chronique du livre La transformation digitale pour tous ! par la revue Télécom

Celui-ci est organisé par Emarsys, filiale de SAP, la solution de référence allemande et Visionary Marketing qui a réuni un panel d’experts du marketing digital. Il sera animé par Yann Gourvennec.

Vous pouvez vous y inscrire ici.

Les questions qui seront soulevés dans cette heure riche de débats seront :
#1 Comment le marketing digital s’inscrit-il dans la transformation digitale de l’organisation ?

#2 Est-ce que ChatGPT constitue une menace ou une opportunité pour le marketing digital ?

#3 ChatGPT est-il de nature à accélérer la transformation digitale comme l’a été la crise de la Covid ?

#4 Quel est aujourd’hui le degré de maturité digitale des entreprises françaises ? Et comparativement avec d’autres pays ?

#5 La transformation passe-t-elle par les outils, par les équipes, ou d’autres leviers ?

Les intervenants seront :
– Marie-Laure Biscaye, responsable communication
– Jérôme Bouteiller, fondateur d’Ecran Mobile
– Frédéric Canévet, rédacteur en chef du Blog Conseils marketing
– Emilie Marquois, consultante médias sociaux
– Benoît Martin, co-fondateur de Digiobs
– Sandrine Mourao, responsable Expérience client, GetQuanty
– Loic Simon, fondateur du #SocialSellingForum
– Ester Ramos, marketeuse & copywriter créative

La maturité digitale des entreprises, débat sous l’angle du marketing digital avec 10 experts

Avec bien sûr les 2 co-auteurs du livre La transformation digitale pour tous !, Michaël Tartar, fondateur de DIMM.UP et David Fayon, directeur de projets innovation.

Appropriation du modèle DIMM par les études de cas d’entreprises

4 groupes d’étudiants en Executive MBA de l’EPITECH planchaient sur des études de cas. Celles-ci portaient sur la maturité numérique de 4 entreprises. Un zoom était demandé sur le levier Technologie & Innovation avec aussi une vision flash sur les 5 autres leviers du modèle DIMM (Digital Internet Maturity Model) : Stratégie, Organisation, Personnel, Offre, Environnement.

Les entreprises choisies étaient Bouygues Construction dans le BTP, le Groupe Pierreval dans l’immobilier, Apreva pour les mutuelles, Le Monde pour la presse.

Les schémas d’architecture avec les cartographies applicatives pour 2 des groupes ont été réalisés, ce qui suppose une connaissance des systèmes d’information utilisés par l’organisation. Les scores de solidité sur Internet (avec l’aide d’outils comme Moz) ont été passés au crible ainsi que l’analyse du caractère responsive selon le support (PC, tablette ou smartphone) et le navigateur utilisé (par exemple Safari, Chrome, Firefox et Edge pour le groupe PierreVal) ont été étudiés ainsi que par exemple le stockage des données (cloud, etc.), la sécurité, les normes d’accessibilité de type accessiweb et la présence de l’entreprise sur les réseaux sociaux. Ceci a été également approfondi avec les groupes Apreva et Le Monde avec en outre une comparaison pour ce dernier avec Le Figaro pour tenter de comprendre le rôle de la transformation digitale dans l’évolution de l’audience (presse et en ligne).

Ont été appréciées les comparaisons des entreprises étudiées avec celles du secteur compte tenu des éléments disponibles. Des hypothèses ou des raisonnements sur les seules données disponibles ont dû être effectués par les étudiants selon les informations collectées dans et en dehors de l’entreprise. Le groupe Bouygues Construction a choisi de réaliser un questionnaire auprès du DSI et du personnel concerné au sein de l’entreprise à l’image de travail d’auditeurs car non nativement rompu aux techniques et outils d’un DSI. Les données de diagnostic restent néanmoins confidentielles. Dans le prolongement de DIMM, pour s’approprier le modèle, un groupe imaginait la constitution d’une agence Dimm@ble ! DIMM.UP existe déjà.

Dimmable, quand les étudiants imaginent l’utilisation de DIMM par une agence de transformation digitale

Le groupe Bouygues Construction a proposé un plan d’action avec rétroplanning alors que Pierreval optait pour une planification de la transformation selon l’urgence (modérée, élevée ou faible). Pour Le Monde, un coût a été estimé comme étant l’effort à faire divisé par l’importance en première approche. Pour raffiner il convient d’intégrer les coûts et les délais.

En clair, chaque groupe dans sa diversité et sa complémentarité s’est approprié l’outil DIMM à sa manière. Ceci se constate dans les restitutions avec soit les visuels en rosaces classiques (4 et 5) tels que préconisés soit sous forme de météo (6) ou de compteur (2) ou soit encore dans une vision dynamique (3) avec le niveau de maturité numérique mesuré à l’instant t et celui cible après transformation.

Appropriation de DIMM par les étudiants : du diagnostic avant d'opérer sa transformation digitale

Chacun peut être acteur de DIMM. Tous les ingrédients figurent dans le livre La transformation digitale pour tous ! et le site DIMM.UP qui le prolonge.

Nouveau livre : La transformation digitale pour tous !

Le 8 avril 2022 paraît le nouveau livre La transformation digitale pour tous ! chez Pearson par le tandem David Fayon et Michaël Tartar. C’est le 3e livre de la série débutée en 2014 – en étant pionniers des ouvrages en langue française sur le sujet – et le plus abouti.

La transformation digitale pour tous ! Evaluez votre maturité numérique

Il analyse l’effet d’accélération de la transformation digitale avec la crise de la Covid et son corollaire le développement du télétravail. Il comprend une mise à jour du modèle DIMM (Digital Internet Maturity Model) et fait l’objet de 2 nouveaux indicateurs pour le levier Environnement. Par ailleurs l’analogie entre les fruits et légumes locaux, bio, de saison et le numérique est réalisée ainsi que des réflexions sur la société phygitale alors que le métavers arrive à pas de géants. Une partie traite des erreurs à éviter pour réussir la transformation digitale de votre organisation ou du moins avoir tous les atouts de votre côté avec 9 écueils typiques et des solutions en réponse. Les spécificités sectorielles sont abordées avec un zoom sur les TPE et PME qui sont plus en retard en matière de transformation numérique. Les encarts d’experts et dirigeants du domaine font peau neuve avec 9 nouveaux.

Le modèle comprend à présent 115 indicateurs (moins pour les petites structures, 63 exactement). Le site DIMM.UP le prolonge en complément de digitalimpacts.fr pour vivre la transformation digitale avec un référentiel de cas.

In fine, avec l’application du modèle, vous avez la production d’une rosace vous donnant la maturité numérique de votre organisation à un instant donné, ce qui met en exergue les forces et les faiblesses, vous permet de vous situer par rapport à un concurrent, un partenaire, éventuellement un client. Et ainsi d’établir la feuille de route de la transformation digitale de votre organisation.

A vous de jouer !

Le Digital Economy and Society Index (DESI) 2021 de l’union europeenne

Le Digital Economy and Society Index est publié.

Il permet de dresser une photo des évolutions de l’économie et de la société numérique. La France parvient presque à la moyenne des pays de l’Union européenne et se classe à la 15e place sur 27, ce qui laisse entrevoir un potentiel de croissance. Ce classement repose sur 4 axes :

  • la compétitivité numérique en matière de capital humain et compétences,
  • l’infrastructure avec la connectivité à large bande,
  • l’intégration des technologies numériques par les entreprises,
  • la digitalisation des services publics.

Les effets de la crise du Covid ne sont pas totalement visibles du fait du décalage. Le rapport DESI 2021 peut être téléchargé ici.

Des progrès ont été réalisés notamment en matière d’e-administration, de numérisation des procédures mais l’étude ne permet pas de mesurer l’ensemble des conséquences de la Covid en matière d’accélération numérique du fait des quelques mois intégrés dans l’étude.

56 % des citoyens européens disposent des connaissances numériques de base. L’objectif est d’atteindre 80 % d’ici 2030. On note le nécessaire rattrapage des femmes du côté des métiers du numérique. Le déploiement dans les Etats membres de la 5G est souligné. Les PME présentent un retard dans la transformation digitale et en particulier dans l’adoption des solutions cloud et des ERP. Par ailleurs 66 % des entreprises interrogées ont déclaré utiliser des solutions numériques pour réduire leur empreinte environnementale.

Comment mesurer la maturité numérique de tous les secteurs d’activités

La transformation numérique touche tous les secteurs d’activité, chacun avec ses spécificités. Mesurer la maturité numérique de chaque secteur tout en tenant compte de ses particularités, est une nécessité afin d’obtenir une mesure comparable de maturité numérique.

Le modèle DIMM (Digital Internet Maturity Model) est construit pour s’adapter à tous les secteurs. C’est l’objet du chapitre 3 du livre Transformation digitale 2.0 que d’expliquer comment le modèle DIMM a été conçu pour s’adapter à tous les secteurs. Un chapitre mis à disposition en intégralité dans les bonnes feuilles du blog de Bertrand Jouvenot sur autorisation de Pearson France.

transformation digitale 2.0 resumE par getabstract

Le Livre Transformation digitale 2.0 – 6 leviers pour parer aux disruptions a été chroniqué sur getAbstract, site spécialisé dans les résumés de livres qui font l’objet d’une sélection préalable, et a obtenu la note de 8/10. Un extrait du résumé, très complet, suit.

Les caractéristiques qui ressortent sont :

  • Pratique
  • Bien structuré
  • Exemples concrets

Nouveau livre Transformation digitale 2.0

Le commentaire général suit :

C’est en 2014 que David Fayon et Michaël Tartar ont pour la première fois proposé un modèle d’évaluation de la maturité numérique des entreprises, alors que la transformation digitale était au centre de toutes les préoccupations. En 2019, l’introduction de nouvelles technologies, l’apparition de modes de consommation inédits et le développement d’outils toujours plus collaboratifs ont rendu nécessaire l’élaboration d’un modèle plus adapté à la réalité d’un monde VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity), qui bouleverse l’environnement structurel et organisationnel des entreprises. Ce nouveau modèle de maturité digitale évolutif (DIMM ou Digital Internet Maturity Model) est générique. Il s’appuie désormais sur six leviers et permet aux dirigeants et aux managers d’identifier, à l’aide d’indicateurs précis et de cinq niveaux de maturité, à quel stade de transformation digitale se situe leur entreprise et les points à améliorer pour réussir son virage numérique.

Les points à retenir :

  • L’entreprise en phase de transformation numérique doit améliorer sa stratégie en combinant des approches top-down et bottom-up.
  • L’entreprise engagée dans le numérique doit appliquer le lean management, développer sa réactivité et revoir sa structure organisationnelle.
  • Le capital humain reste au cœur des préoccupations de l’entreprise digitale.
  • L’entreprise digitale développe son omnicanalité, valorise l’expérience utilisateur et propose une offre personnalisée.
  • L’entreprise engagée dans une démarche numérique doit évaluer son niveau ‘d’appétence pour la technologie et l’innovation’.
  • L’entreprise en phase de transformation numérique doit évaluer ses progrès dans les domaines économique et réglementaire ainsi qu’en matière de lobbying

Résumé

La méthode DIMM

Le modèle de maturité digitale évolutif (DIMM ou Digital Internet Maturity Model) est un outil qui permet aux entreprises de mesurer leur maturité numérique. Il s’applique tant au secteur privé qu’au secteur public, au sein duquel la dématérialisation gagne du terrain (e-administration, notamment). Le modèle DIMM s’appuie sur six leviers : stratégie, organisation, personnel, offre, technologie et innovation, environnement. Pour chaque levier, des sous-thématiques sont identifiées, à savoir des groupements d’indicateurs associés chacun à cinq niveaux de maturité. Ces indicateurs doivent être interprétés en fonction du secteur d’activité : ainsi, si l’indicateur est le pourcentage du chiffre d’affaires annuel alloué à la R&D, son niveau de maturité sera atteint à plus ou moins longue échéance selon l’infrastructure de production de l’entreprise et la catégorie de biens qu’elle propose.  Des coefficients permettent en outre d’analyser l’impact (‘modéré/fort/très fort’) des indicateurs sur la transformation digitale.

Le modèle DIMM se décline comme suit :

Levier 1 : la stratégie. L’entreprise en phase de transformation numérique doit améliorer sa stratégie en combinant des approches top-down et bottom-up.

Pour devenir un véritable acteur du numérique, l’entreprise doit élaborer une stratégie différente des stratégies classiques et tenir compte des mutations souvent ‘imprévisibles’ propres à l’ère du digital, telles que les technologies disruptives, les nouveaux comportements d’achat ou l’évolution du paysage réglementaire. Il lui faut donc développer de nouveaux modèles de fonctionnement, notamment en exploitant les technologies numériques, en envisageant la commercialisation via des canaux inédits ou en créant des synergies avec des entreprises innovantes. Sa stratégie de transformation digitale devra tenir compte des 3 groupements suivants :

1. Le plan stratégique 

2. La veille économique 

3. L’excellence économique

Levier 2 : l’organisation. L’entreprise engagée dans le numérique doit appliquer le lean management, développer sa réactivité et revoir sa structure organisationnelle.

Les modèles d’organisation classiques des entreprises sont peu adaptés à un environnement économique en mutation constante. Pour qu’ils puissent combiner évolutivité et pérennité dans le monde digital, l’entreprise doit adopter des modes de fonctionnement spécifiques : lean management, réactivité et modèle hiérarchique horizontal. Sa structure organisationnelle devra tenir compte des trois groupements suivants :

1. La gouvernance 

2. Le management 

3. Les structures numériques 

Levier 3 : le personnel. Le capital humain reste au cœur des préoccupations de l’entreprise digitale.

L’entreprise digitale doit encourager la maîtrise et l’utilisation des outils technologiques par le personnel. Cette démarche passe nécessairement par des formations en présentiel et en distanciel, ainsi que par la diffusion d’une ‘culture de l’apprentissage permanent’. Loin d’être passif, le collaborateur devient lui-même acteur de sa propre formation. L’entreprise digitale est également tenue d’adopter une approche collaborative afin de garantir l’efficacité opérationnelle. Si elle est avant tout orientée client, répondre aux besoins de l’ensemble de ses parties prenantes constitue une priorité. Elle met tout en œuvre pour attirer les talents et fidéliser ses collaborateurs tout en encourageant ses derniers, dans le respect de sa charte, à s’exprimer librement sur les réseaux sociaux. Les trois groupements suivants permettent de caractériser le personnel d’une entreprise engagée dans une mutation numérique :

1. La formation 

2. L’intelligence collective 

3. L’expertise 

Levier 4 : l’offre. L’entreprise digitale développe son omnicanalité, valorise l’expérience utilisateur et propose une offre personnalisée.

L’entreprise en phase de mutation digitale doit proposer ‘une offre sur mesure, évolutive et rapidement adaptable’ à des consommateurs mieux informés, de moins en moins fidèles et à l’affût de tout bad buzz concernant les marques. Elle doit adopter la culture du prototypage et de l’itération, garante d’une mise sur le marché plus efficace et plus rapide, bien qu’en agissant ainsi il lui faille disrupter son approche traditionnelle de la gestion de projet. Dans un contexte économique en constante mutation, l’omnicanalité permettra à l’entreprise d’atteindre ses clients et de mieux gérer son image sur Internet et sur les réseaux sociaux. Les quatre groupements suivants permettent de mieux caractériser l’offre d’une entreprise engagée dans le numérique :

1. L’innovation et la conception 

2. Le commercial 

3. Le marketing 

4. L’expérience client 

Levier 5 : la technologie et l’innovation. L’entreprise engagée dans une démarche numérique doit évaluer son niveau ‘d’appétence pour la technologie et l’innovation’.

Pour mener à bien sa transformation digitale, l’entreprise doit identifier les meilleures solutions techniques lui permettant d’évoluer dans un monde de plus en plus tourné vers le numérique. Il peut s’agir par exemple d’envisager l’utilisation d’applications exploitant l’IA, l’exploitation du big data, la technologie blockchain ou le stockage dans le cloud. Elle doit en outre pouvoir maîtriser les techniques de référencement pour assurer sa visibilité sur Internet et s’assurer de la ‘simplexité’ de son architecture technique, sans pour autant en négliger les aspects sécuritaires. Les quatre groupements suivants permettent de mesurer le niveau ‘d’appétence pour la technologie et l’innovation’ et la maturité numérique d’une entreprise :

1. L’architecture 

2. L’orientation client 

3. Les standards 

4. La productivité 

Levier 6 : l’environnement. L’entreprise en phase de transformation numérique doit évaluer ses progrès dans les domaines économique et réglementaire ainsi qu’en matière de lobbying.

L’entreprise digitale doit faire preuve d’ouverture face à un environnement en constante mutation. Elle s’appuie sur ses API (interface de programmation) pour créer des liens avec ses partenaires, veille à sa réputation en ligne et identifie des solutions évolutives tout en tenant compte des modifications du cadre juridique, réglementaire et fiscal. Les trois groupements suivants permettent de mieux cibler l’environnement d’une entreprise engagée dans le numérique :

1. L’environnement économique 

2. L’environnement réglementaire 

3. Le lobbying