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Comment mesurer la maturité numérique de tous les secteurs d’activités

La transformation numérique touche tous les secteurs d’activité, chacun avec ses spécificités. Mesurer la maturité numérique de chaque secteur tout en tenant compte de ses particularités, est une nécessité afin d’obtenir une mesure comparable de maturité numérique.

Le modèle DIMM (Digital Internet Maturity Model) est construit pour s’adapter à tous les secteurs. C’est l’objet du chapitre 3 du livre Transformation digitale 2.0 que d’expliquer comment le modèle DIMM a été conçu pour s’adapter à tous les secteurs. Un chapitre mis à disposition en intégralité dans les bonnes feuilles du blog de Bertrand Jouvenot sur autorisation de Pearson France.

transformation digitale 2.0 resumE par getabstract

Le Livre Transformation digitale 2.0 – 6 leviers pour parer aux disruptions a été chroniqué sur getAbstract, site spécialisé dans les résumés de livres qui font l’objet d’une sélection préalable, et a obtenu la note de 8/10. Un extrait du résumé, très complet, suit.

Les caractéristiques qui ressortent sont :

  • Pratique
  • Bien structuré
  • Exemples concrets

Nouveau livre Transformation digitale 2.0

Le commentaire général suit :

C’est en 2014 que David Fayon et Michaël Tartar ont pour la première fois proposé un modèle d’évaluation de la maturité numérique des entreprises, alors que la transformation digitale était au centre de toutes les préoccupations. En 2019, l’introduction de nouvelles technologies, l’apparition de modes de consommation inédits et le développement d’outils toujours plus collaboratifs ont rendu nécessaire l’élaboration d’un modèle plus adapté à la réalité d’un monde VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity), qui bouleverse l’environnement structurel et organisationnel des entreprises. Ce nouveau modèle de maturité digitale évolutif (DIMM ou Digital Internet Maturity Model) est générique. Il s’appuie désormais sur six leviers et permet aux dirigeants et aux managers d’identifier, à l’aide d’indicateurs précis et de cinq niveaux de maturité, à quel stade de transformation digitale se situe leur entreprise et les points à améliorer pour réussir son virage numérique.

Les points à retenir :

  • L’entreprise en phase de transformation numérique doit améliorer sa stratégie en combinant des approches top-down et bottom-up.
  • L’entreprise engagée dans le numérique doit appliquer le lean management, développer sa réactivité et revoir sa structure organisationnelle.
  • Le capital humain reste au cœur des préoccupations de l’entreprise digitale.
  • L’entreprise digitale développe son omnicanalité, valorise l’expérience utilisateur et propose une offre personnalisée.
  • L’entreprise engagée dans une démarche numérique doit évaluer son niveau ‘d’appétence pour la technologie et l’innovation’.
  • L’entreprise en phase de transformation numérique doit évaluer ses progrès dans les domaines économique et réglementaire ainsi qu’en matière de lobbying

Résumé

La méthode DIMM

Le modèle de maturité digitale évolutif (DIMM ou Digital Internet Maturity Model) est un outil qui permet aux entreprises de mesurer leur maturité numérique. Il s’applique tant au secteur privé qu’au secteur public, au sein duquel la dématérialisation gagne du terrain (e-administration, notamment). Le modèle DIMM s’appuie sur six leviers : stratégie, organisation, personnel, offre, technologie et innovation, environnement. Pour chaque levier, des sous-thématiques sont identifiées, à savoir des groupements d’indicateurs associés chacun à cinq niveaux de maturité. Ces indicateurs doivent être interprétés en fonction du secteur d’activité : ainsi, si l’indicateur est le pourcentage du chiffre d’affaires annuel alloué à la R&D, son niveau de maturité sera atteint à plus ou moins longue échéance selon l’infrastructure de production de l’entreprise et la catégorie de biens qu’elle propose.  Des coefficients permettent en outre d’analyser l’impact (‘modéré/fort/très fort’) des indicateurs sur la transformation digitale.

Le modèle DIMM se décline comme suit :

Levier 1 : la stratégie. L’entreprise en phase de transformation numérique doit améliorer sa stratégie en combinant des approches top-down et bottom-up.

Pour devenir un véritable acteur du numérique, l’entreprise doit élaborer une stratégie différente des stratégies classiques et tenir compte des mutations souvent ‘imprévisibles’ propres à l’ère du digital, telles que les technologies disruptives, les nouveaux comportements d’achat ou l’évolution du paysage réglementaire. Il lui faut donc développer de nouveaux modèles de fonctionnement, notamment en exploitant les technologies numériques, en envisageant la commercialisation via des canaux inédits ou en créant des synergies avec des entreprises innovantes. Sa stratégie de transformation digitale devra tenir compte des 3 groupements suivants :

1. Le plan stratégique 

2. La veille économique 

3. L’excellence économique

Levier 2 : l’organisation. L’entreprise engagée dans le numérique doit appliquer le lean management, développer sa réactivité et revoir sa structure organisationnelle.

Les modèles d’organisation classiques des entreprises sont peu adaptés à un environnement économique en mutation constante. Pour qu’ils puissent combiner évolutivité et pérennité dans le monde digital, l’entreprise doit adopter des modes de fonctionnement spécifiques : lean management, réactivité et modèle hiérarchique horizontal. Sa structure organisationnelle devra tenir compte des trois groupements suivants :

1. La gouvernance 

2. Le management 

3. Les structures numériques 

Levier 3 : le personnel. Le capital humain reste au cœur des préoccupations de l’entreprise digitale.

L’entreprise digitale doit encourager la maîtrise et l’utilisation des outils technologiques par le personnel. Cette démarche passe nécessairement par des formations en présentiel et en distanciel, ainsi que par la diffusion d’une ‘culture de l’apprentissage permanent’. Loin d’être passif, le collaborateur devient lui-même acteur de sa propre formation. L’entreprise digitale est également tenue d’adopter une approche collaborative afin de garantir l’efficacité opérationnelle. Si elle est avant tout orientée client, répondre aux besoins de l’ensemble de ses parties prenantes constitue une priorité. Elle met tout en œuvre pour attirer les talents et fidéliser ses collaborateurs tout en encourageant ses derniers, dans le respect de sa charte, à s’exprimer librement sur les réseaux sociaux. Les trois groupements suivants permettent de caractériser le personnel d’une entreprise engagée dans une mutation numérique :

1. La formation 

2. L’intelligence collective 

3. L’expertise 

Levier 4 : l’offre. L’entreprise digitale développe son omnicanalité, valorise l’expérience utilisateur et propose une offre personnalisée.

L’entreprise en phase de mutation digitale doit proposer ‘une offre sur mesure, évolutive et rapidement adaptable’ à des consommateurs mieux informés, de moins en moins fidèles et à l’affût de tout bad buzz concernant les marques. Elle doit adopter la culture du prototypage et de l’itération, garante d’une mise sur le marché plus efficace et plus rapide, bien qu’en agissant ainsi il lui faille disrupter son approche traditionnelle de la gestion de projet. Dans un contexte économique en constante mutation, l’omnicanalité permettra à l’entreprise d’atteindre ses clients et de mieux gérer son image sur Internet et sur les réseaux sociaux. Les quatre groupements suivants permettent de mieux caractériser l’offre d’une entreprise engagée dans le numérique :

1. L’innovation et la conception 

2. Le commercial 

3. Le marketing 

4. L’expérience client 

Levier 5 : la technologie et l’innovation. L’entreprise engagée dans une démarche numérique doit évaluer son niveau ‘d’appétence pour la technologie et l’innovation’.

Pour mener à bien sa transformation digitale, l’entreprise doit identifier les meilleures solutions techniques lui permettant d’évoluer dans un monde de plus en plus tourné vers le numérique. Il peut s’agir par exemple d’envisager l’utilisation d’applications exploitant l’IA, l’exploitation du big data, la technologie blockchain ou le stockage dans le cloud. Elle doit en outre pouvoir maîtriser les techniques de référencement pour assurer sa visibilité sur Internet et s’assurer de la ‘simplexité’ de son architecture technique, sans pour autant en négliger les aspects sécuritaires. Les quatre groupements suivants permettent de mesurer le niveau ‘d’appétence pour la technologie et l’innovation’ et la maturité numérique d’une entreprise :

1. L’architecture 

2. L’orientation client 

3. Les standards 

4. La productivité 

Levier 6 : l’environnement. L’entreprise en phase de transformation numérique doit évaluer ses progrès dans les domaines économique et réglementaire ainsi qu’en matière de lobbying.

L’entreprise digitale doit faire preuve d’ouverture face à un environnement en constante mutation. Elle s’appuie sur ses API (interface de programmation) pour créer des liens avec ses partenaires, veille à sa réputation en ligne et identifie des solutions évolutives tout en tenant compte des modifications du cadre juridique, réglementaire et fiscal. Les trois groupements suivants permettent de mieux cibler l’environnement d’une entreprise engagée dans le numérique :

1. L’environnement économique 

2. L’environnement réglementaire 

3. Le lobbying

comment mener la transformation numérique ?

La crise sanitaire a accéléré l’adoption des solutions de visio-conférence, le recours au clic & collect, ou encore le paiement sans contact. Pourtant la transformation numérique est beaucoup plus qu’une simple adoption de nouvelles technologies. C’est un processus long et l’erreur serait de rester en surface sans s’immerger dans les profondeurs des rouages de l’entreprise. Le livre Transformation digitale 2.0 a vocation à guider les chefs d’entreprises et les praticiens de la transformation numérique. Il est lui-même le résultat d’un long cheminement ayant pris ses racines au commencement de l’Internet. Pour l’expliquer et donner les clés de la transformation numérique, Michaël Tartar a répondu aux questions de Bertrand Jouvenot de la genèse du livre jusqu’à la fondation de DIMM.UP :

  • Pourquoi avoir écrit ce livre… maintenant ?
  • Une page de votre livre, ou un passage, qui vous représente le mieux ?
  • Les tendances qui émergent à peine et auxquelles vous croyez le plus ?
  • Si vous deviez donner un seul conseil à un lecteur de cet article, quel serait-il ?
  • En un mot, quels sont les prochains sujets qui vous passionneront ?

Une interview qui invite au débat à poursuivre sur les réseaux sociaux.

dimmup.com la plateforme pour mettre en œuvre le modèle DIMM

Le livre Transformation digitale 2.0 décrit le modèle DIMM (Digital Internet Maturity Model) dans le détail. Il en explique la genèse et le met en perspective au travers de témoignages. Mais comment mettre en pratique DIMM pour évaluer la maturité digitale d’une entreprise, d’un service public ou encore d’une association ? C’est précisément pour répondre à cette question et rendre DIMM encore plus accessible que Michaël Tartar a fondé DIMM.UP.

La plateforme dimmup.com met à disposition trois outils de diagnostic de maturité digitale s’appuyant sur DIMM. La rigueur de conception du modèle et la robustesse des méthodologies, optimisent les résultats des diagnostics, au service de la digitalisation.

DIMM.UP

Michaël décrit plus en détail sur son blog :

  • Comment réaliser un diagnostic de maturité digitale s’appuyant sur le modèle DIMM ?
  • Quelles sont les méthodologies de diagnostic proposées par DIMM.UP ?
  • Que fait-on d’un rapport de diagnostic ?
  • Quelles perspectives la plateforme dimmup.com apporte-t-elle au modèle DIMM ?
  • Comment commencer ?

Chers lecteurs de Transformation digitale 2.0, vous cherchiez un outil pour mettre DIMM en pratique, la plateforme dimmup.com est prête pour vous recevoir !

Principe de l’outil DIMM pour tout diagnostic de maturité numérique d’une entreprise

Le livre Transformation digitale 2.0 sous-titré 6 leviers pour parer aux disruptions comprend un modèle de mesure de la maturité numérique de toute organisation (TPE, PME, ETI, grand groupe, administration, association, etc.) à un instant donné. Celui-ci est baptisé DIMM (Digital Internet Maturity Model). Avec 6 leviers (Stratégie, Organisation, Personnel, Offre, Technologie et Innovation, Environnement) découpés en Groupements et en indicateurs (113 ou moins pour les plus petites structures), un diagnostic est établi à un instant donné avec collecte des éléments tant au sein de l’organisation (données relatives aux investissements technologiques, à la formation côté numérique) qu’à l’extérieur (par exemple présence sur les médias sociaux, participation dans des instances de normalisation).

Celui-ci peut ensuite être exploité pour élaborer sa feuille de route de sa propre transformation numérique : développer ses points forts, corriger ses faiblesses, être innovant ou différenciant par rapport à des concurrents, mieux interagir avec des partenaires et des fournisseurs. Il s’agit d’une question de survie et de développement, avec une acuité augmentée avec le contexte de profonde crise (liée au Covid19 et sa gestion) que la France (et les autres pays) ont connu.

Pour expliquer le fonctionnement du modèle qui se présente sous forme de guide, prenons un indicateur, par exemple le OG6 Charte d’usage du numérique. Il s’agit du levier Organisation et du Groupement Gouvernance et de l’indicateur n°6.

Tout indicateur commence par une description. Pour OG6, il s’agit de « Une charte des usages du numérique interne à l’organisation aide les collaborateurs à utiliser le numérique au profit de l’institution. La charte recouvre les usages au sens large (matériel allant du PC au téléphone en passant par l’Internet des objets, logiciels, données, besoin d’en connaître) tout en intégrant une déontologie quant à la confidentialité des données personnelles relatives aux clients et prospects de l’organisation ou des administrés, abonnés, adhérents qui peuvent être de nature sensible et faire par ailleurs l’objet d’une déclaration à la CNIL en cas de traitement automatisé d’informations nominatives ou avoir des impacts RGPD ».

Chacun des indicateurs peut selon l’organisation avoir un niveau croissant allant de 1 à 5. Le niveau 0 correspond à une non-atteinte. Pour atteindre le niveau 1, des exigences sont à vérifier avec des éléments de preuve à l’appui. Par exemple pour OG6, il s’agit de l’existence d’une charte numérique, communiquée aux collaborateurs lors de sa publication. Pour le niveau 2, outre l’atteinte du niveau 1, il convient également d’opérer une communication systématique de la charte numérique lors de l’embauche de tout nouveau collaborateur. Pour le niveau 3, outre l’atteinte des niveaux 1 et 2, il faut avoir un processus de contrôle de l’application de la charte numérique, lancé de manière épisodique, par exemple sur demande inopinée du membre responsable au sein du comité de direction. Avoir une charte est bien mais vérifier qu’elle est appliquée, c’est mieux. Ceci dans une démarche d’effectivité et non pas disposer d’une charte non connue et non utilisée pour faire bonne figure. Pour le niveau 4, il convient en outre d’avoir un dispositif de détection de non-respect de la charte numérique et d’accompagnement des managers de proximité pour la faire respecter. Une anomalie fait l’objet d’une correction de façon à ce que les principes édictés soient mis en œuvre et que les non-conformités soient corrigées dans une démarche d’amélioration permanente. AU niveau ultime, la charte est rédigée collaborativement en associant l’ensemble des collaborateurs, les partenaires sociaux et elle est partagée sur les outils collaboratifs de l’organisation. Chacun peut ainsi disposer de la dernière version en date et être associé au changement.

Cette logique incrémentale est la même pour la détermination du niveau atteint pour chacun des indicateurs par l’organisation. Il s’agit des principes de gouvernance des systèmes d’information tel l’outil CMMI repensés et adaptés au monde digital qui est transverse à l’ensemble des fonctions de l’entreprise de façon à avoir une photos de la situation numérique de l’organisation à un instant donnée et ainsi la rendre plus agile avec le numérique pour les dirigeants qui exploiteront le diagnostic au service de leur stratégie de transformation.

Interview sur l’innovation

Voici une interview sur l’innovation par Conseils Marketing.

Un petit extrait : “Il y a plusieurs façon d’innover : On a d’abord des ressources inexploitées en interne. Il faut casser les silos qui existent dans l’organisation pour permettre plus de porosité, que les collaborateurs se parlent aussi bien au niveau du siège que du terrain pour faire émerger une intelligence collective. Il faut ensuite qu’il y ait une vision de la transformation, de l’innovation, portée par le top management avec une feuille de route et des objectifs clairs. Puis, en complément, une innovation participative, les fameuses “boîtes à idées” favorisant le “bottom-up” qui émerge du terrain, des opérationnels qui voient les dysfonctionnements et axes d’amélioration et du middle management pourvu de créativité et d’une vision sur l’amélioration de l’entreprise pour éviter toute disruption ou prise de marché par des acteurs plus agiles.

L’interview figure ici sur YouTube.

Interview de André Dan

André Dan (@andredan) a répondu aux questions de Michaël dans un entretien mettant en valeur les digital soft skills chères à André :

  • Quelles sont les compétences digitales nécessaires au gentleman des années 2020 ?
  • Quels sont les chiffres clés montrant l’importance de développer ses digital soft skills ? Tout le monde est-il concerné ?
  • Quels sont les indicateurs permettant de mesurer la maturité des digital soft skills d’une entreprise ?

André met en avant la valeur liée à la présence sur les réseaux sociaux, en particulier sur LinkedIn sur le plan professionnel, pour être avec les autres, développer un réseau d’alliés, trouver des clients. Une présence qu’il conseille de travailler en apportant un soin à la qualité et de persévérer dans la publication de contenus.

Les digital soft skills sont ainsi le résultat de la fusion des soft skills de toujours et de celles de demain. Sur le plan quantitatif, elles se mesurent au travers du nombre de contacts, du nombre de likes et de commentaires sur une publication. André est formel : pour un professionnel en 2020, avoir moins de 100 contacts sur LinkedIn, ce n’est pas sérieux, en avoir des milliers pose la question de la qualité des relations. André aide d’ailleurs ses clients à progresser en leur proposant le challenge de passer dans un an à 1000 contacts pour celui qui en a déjà 500, et de passer à 3000 dans un an pour celui qui en a déjà 2000. Sur le plan qualitatif, André recommande de passer du temps à analyser les commentaires reçus sur les publications, les profils des personnes qui ont réagi, et aussi de collecter le feedback en direct ou par téléphone suite à une publication.

Pour les entreprises, André recommande de surveiller plusieurs indicateurs :

  • La formation aux réseaux sociaux des entreprises, des salariés, en commençant par les comités de direction et les managers
  • Le nombre de collaborateurs actifs sur LinkedIn
  • Le nombre de collaborateurs présents proprement sur LinkedIn (personal branding)
  • Le nombre de collaborateurs qui utilisent LinkedIn dans l’exercice de leur mission (ex : social selling pour les vendeurs)

Des indicateurs quantitatifs qu’André conseille de compléter avec des une appréciation qualitative au travers de workshops d’échanges sur l’usage de LinkedIn dans le quotidien des collaborateurs.

Bon visionnage !

Interview de Alain Garnier

Alain Garnier (@garniera), CEO de Jamespot a répondu en ce début d’année 2020 aux questions de Michaël. Un entretien tourné sur le thème de l’adoption des technologies numériques :

  • Quels sont les freins à l’adoption de ces technologies ?
  • Quels conseils donner à une entreprise souhaitant développer sa maturité digitale ?
  • Quels indicateurs révèlent l’adoption du digital dans une organisation ?

Alain met l’accent sur le changement des habitudes dans un monde où pourtant les usages digitaux du consommateur sont généralisés. Ce qui conduit à un changement culturel, à un changement sur soi. C’est donc avant tout l’humain qui freine l’adoption.

En ce début d’année avec son lot de bonnes résolutions, Alain préconise le pragmatisme : peu de bonnes résolutions sur le digital, et les faire dans le concret. En effet, le digital est tout sauf virtuel et demande une immersion avec son corps pour que le changement soit pérenne.

Enfin Alain propose deux approches complémentaires pour apprécier la maturité digitale d’une entreprise. D’une part une approche cerveau droit, analytique, permettant de prendre du recul (ndlr : exactement celle que nous proposons dans Transformation digitale 2.0 : 6 levier pour parer aux disruptions). D’autre part une approche cerveau gauche, intuitive, permettant de prendre conscience de la maturité digitale et de la capacité à passer à l’action.

Alain rebondit sur l’actualité du moment pour illustrer son propos, comme il le fait dans “Bonjour les spotteurs !” sa chronique du vendredi 15h à retrouver sur la page Facebook de Jamespot. Une bonne résolution à prendre en ce début d’année : vous y abonner !

Modèle de maturité numérique DIMM – logique des leviers et des indicateurs

Le modèle DIMM, décrit et outillé dans le livre Transformation digitale 2.0, comprend 6 leviers :

– Stratégie
– Organisation
– Personnel
– Offre
– Technologie & Innovation
– Environnement

Chacun des leviers est composé de groupements puis d’indicateurs.

Si l’on considère le levier Offre, celui-ci comprend 4 groupements qui ont au total 22 indicateurs.

Logique leviers, groupements et indicateurs dans le livre Transformation digitale 2.0

Ces groupements sont les suivants et adressent les problématiques associés :

Innovation et conception : adaptation de l’offre face aux évolutions des clients, interopérabilité, aspects légaux ;

Commercial : gestion des ventes et e-logistique, données en temps réel, taux de transformation et délai de commercialisation d’une nouvelle offre ;

Marketing : tarification, coherence de l’offre, impact des médias sociaux ;

Expérience client : omnicanalité, phygital

S’agissant de l’omnicanalité, il s’agit dans un monde phygital (qui combine le meilleur des mondes physique et digital dans une logique de complémentarité et d’augmentation du champ des possibilités fonctionnelles pour les utilisateurs) de pouvoir contacter l’organisation à travers l’ensemble des canaux. Ceci doit être assuré de façon cohérente et sans rupture de la continuité de la relation et en mémorisant les échanges passés sur l’ensemble des canaux. Concrètement, ce peut être par téléphone, par mél, par SMS, par chat, via les réseaux sociaux, par les magasins, via un commercial, par courrier, etc.

Omnicanalité et transformation digitale

Pour chacun des groupements, nous avons plusieurs indicateurs. Chacun fait l’objet d’une évaluation (0 à 5) qui permet de mesurer le niveau de maturité numérique atteint. Pour atteindre un niveau n, il convient de réaliser l’ensemble des exigences demandées pour ce niveau mais aussi de satisfaire les exigences des niveaux inférieurs.

Si l’on prend par exemple l’indicateur Degré de maturité des agences physiques (numéroté OFE4) au sein du groupement Expérience client, les exigences croissantes pour chacun des niveaux suivent.

Exemple d'un indicateur du livre transformation digitale 2.0

L’ensemble de la méthodologie décrite dans le livre Transformation digitale 2.0 est librement utilisable pour tout type d’organisation, de la start-up ou TPE au grand groupe en passant par les associations ou les administrations.

Le modèle DIMM dans le livre Transformation digitale 2.0

Le modèle DIMM (Digital Internet Maturity Model), décrit et outillé dans le livre Transformation digitale 2.0,
s’adapte pour tout type d’organisation. Le nombre d’indicateurs à mesurer diffère toutefois selon la nature de l’organisation.

Nouveau livre Transformation digitale 2.0

Pour les grandes entreprises, nous avons 113 indicateurs alors que les TPE, PME et petite association n’en auront que 60.

Nombre d'indicateurs à mesurer selon la nature de l'organisation

Par ailleurs, des coefficients (1 à 3) ont été définis pour chacun des indicateurs. Une note (0 à 5) est obtenue pour chaque indicateur selon le niveau d’exigence atteint. Pour obtenir un niveau d’exigence 3, il faut satisfaire les exigences demandées pour le niveau 2 avec des exigences additionnelles pour le niveau 3. Chacun des indicateurs est agrégé sur chacun des 6 leviers (Stratégie, Organisation, Personnel, Offre, Technologie & Innovation, Environnement) afin de donner une note globale.

6 leviers pour la transformation digitale

Les résultats obtenus permettent à l’organisation de se jauger et de mieux connaître ses forces et ses faiblesses afin d’aider ses dirigeants à établir leur feuille de route pour la transformation digitale de leur organisation. L’enjeu : ne pas être ubérisé par des acteurs plus agiles et en avance en matière de transformation digitale.