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Evolution de l’indicateur TIO2 : Accessibilité des sites et des App de l’organisation

Garantir la pérennité du modèle DIMM (Digital Internet Maturity Model) est notre objectif de façon à ce que toute personne puisse évaluer avec fiabilité la maturité numérique de toute organisation à un instant donné.

Exemple d'un diagnostic de maturité numérique avec DIMM

Le monde numérique évoluant, il est nécessaire de faire évoluer DIMM. Ces évolutions restent néanmoins à la marge du fait de la robustesse de notre modèle. Ceci est crucial pour permettre d’établir sa feuille de route de transformation digitale.

La définition de l’indicateur TIO2 Accessibilité des sites et des App de l’organisation est jusqu’alors la suivante :

Il s’agit de mesurer le niveau moyen d’accessibilité des sites de l’organisation tant en interne (intranet si existant) qu’en externe ainsi que des App.

NB : On se focalise sur les sites qui représentent les plus fortes audiences de l’organisation. Pour l’accessibilité, une référence au site accessiweb.org est faite.

Contexte : La définition dans DIMM était jusqu’alors basée en grande partie sur AccessiWeb qui a disparu. Aussi l’indicateur évolue plus finement pour remédier à cette disparition de ressource sur Internet.

Aussi nous avons recours au RGAA. L’explication suit :
Les Web Content Accessibility Guidelines (WCAG) constituent une recommandation publiée par le groupe Web Accessibility Initiative du W3C. Ils comprennent 106 critères. Il s’agit d’un référentiel international pour l’accessibilité numérique qui fait foi aux États-Unis. Il a été repris en 2015 par l’Union européenne et a été transposé par les pays membres de l’Union. On a ainsi en France le référentiel général d’amélioration de l’accessibilité ou RGAA. Il est défini ici : https://accessibilite.numerique.gouv.fr/methode/criteres-et-tests/

C’est la méthodologie d’interprétation et de mise en place pour la France : https://design.numerique.gouv.fr/accessibilite-numerique/rgaa/. L’application de cette méthodologie donne une note de 0 à 100 pour l’accessibilité de tout site Internet. De 0 à 50, le site est non conforme, de 50 à 99 partiellement conforme et de 100, pleinement conforme.

Les critères à atteindre pour les niveaux 1 à 5 dans ce contexte deviennent à présent :
1. Les principaux sites répondent au responsive design. Les App de l’organisation sont disponibles sur les deux principaux systèmes (Android, iOS)

2. Idem + déclenchement d’une démarche RGAA pour les principaux sites de l’organisation

3. Idem + pour les principaux sites Internet + Intranet (si existants) de l’organisation, réalisation d’un audit RGAA (UX, UI, front) avec pour résultat une note comprise a minima entre 0 et 50 (non conforme)

4. Idem + les résultats de l’audit RGAA délivrent une note comprise entre 50 et 99 (partiellement conforme). Etablissement d’un programme d’action pluriannuelle (partie technique, formation avec référent, optimisation des outils) pour l’amélioration de l’accessibilité des sites et des App

5. Idem + les résultats de l’audit RGAA délivrent une note de 100 (pleinement conforme)

Appropriation du modèle DIMM par les études de cas d’entreprises

4 groupes d’étudiants en Executive MBA de l’EPITECH planchaient sur des études de cas. Celles-ci portaient sur la maturité numérique de 4 entreprises. Un zoom était demandé sur le levier Technologie & Innovation avec aussi une vision flash sur les 5 autres leviers du modèle DIMM (Digital Internet Maturity Model) : Stratégie, Organisation, Personnel, Offre, Environnement.

Les entreprises choisies étaient Bouygues Construction dans le BTP, le Groupe Pierreval dans l’immobilier, Apreva pour les mutuelles, Le Monde pour la presse.

Les schémas d’architecture avec les cartographies applicatives pour 2 des groupes ont été réalisés, ce qui suppose une connaissance des systèmes d’information utilisés par l’organisation. Les scores de solidité sur Internet (avec l’aide d’outils comme Moz) ont été passés au crible ainsi que l’analyse du caractère responsive selon le support (PC, tablette ou smartphone) et le navigateur utilisé (par exemple Safari, Chrome, Firefox et Edge pour le groupe PierreVal) ont été étudiés ainsi que par exemple le stockage des données (cloud, etc.), la sécurité, les normes d’accessibilité de type accessiweb et la présence de l’entreprise sur les réseaux sociaux. Ceci a été également approfondi avec les groupes Apreva et Le Monde avec en outre une comparaison pour ce dernier avec Le Figaro pour tenter de comprendre le rôle de la transformation digitale dans l’évolution de l’audience (presse et en ligne).

Ont été appréciées les comparaisons des entreprises étudiées avec celles du secteur compte tenu des éléments disponibles. Des hypothèses ou des raisonnements sur les seules données disponibles ont dû être effectués par les étudiants selon les informations collectées dans et en dehors de l’entreprise. Le groupe Bouygues Construction a choisi de réaliser un questionnaire auprès du DSI et du personnel concerné au sein de l’entreprise à l’image de travail d’auditeurs car non nativement rompu aux techniques et outils d’un DSI. Les données de diagnostic restent néanmoins confidentielles. Dans le prolongement de DIMM, pour s’approprier le modèle, un groupe imaginait la constitution d’une agence Dimm@ble ! DIMM.UP existe déjà.

Dimmable, quand les étudiants imaginent l’utilisation de DIMM par une agence de transformation digitale

Le groupe Bouygues Construction a proposé un plan d’action avec rétroplanning alors que Pierreval optait pour une planification de la transformation selon l’urgence (modérée, élevée ou faible). Pour Le Monde, un coût a été estimé comme étant l’effort à faire divisé par l’importance en première approche. Pour raffiner il convient d’intégrer les coûts et les délais.

En clair, chaque groupe dans sa diversité et sa complémentarité s’est approprié l’outil DIMM à sa manière. Ceci se constate dans les restitutions avec soit les visuels en rosaces classiques (4 et 5) tels que préconisés soit sous forme de météo (6) ou de compteur (2) ou soit encore dans une vision dynamique (3) avec le niveau de maturité numérique mesuré à l’instant t et celui cible après transformation.

Appropriation de DIMM par les étudiants : du diagnostic avant d'opérer sa transformation digitale

Chacun peut être acteur de DIMM. Tous les ingrédients figurent dans le livre La transformation digitale pour tous ! et le site DIMM.UP qui le prolonge.

Nouveau livre : La transformation digitale pour tous !

Le 8 avril 2022 paraît le nouveau livre La transformation digitale pour tous ! chez Pearson par le tandem David Fayon et Michaël Tartar. C’est le 3e livre de la série débutée en 2014 – en étant pionniers des ouvrages en langue française sur le sujet – et le plus abouti.

La transformation digitale pour tous ! Evaluez votre maturité numérique

Il analyse l’effet d’accélération de la transformation digitale avec la crise de la Covid et son corollaire le développement du télétravail. Il comprend une mise à jour du modèle DIMM (Digital Internet Maturity Model) et fait l’objet de 2 nouveaux indicateurs pour le levier Environnement. Par ailleurs l’analogie entre les fruits et légumes locaux, bio, de saison et le numérique est réalisée ainsi que des réflexions sur la société phygitale alors que le métavers arrive à pas de géants. Une partie traite des erreurs à éviter pour réussir la transformation digitale de votre organisation ou du moins avoir tous les atouts de votre côté avec 9 écueils typiques et des solutions en réponse. Les spécificités sectorielles sont abordées avec un zoom sur les TPE et PME qui sont plus en retard en matière de transformation numérique. Les encarts d’experts et dirigeants du domaine font peau neuve avec 9 nouveaux.

Le modèle comprend à présent 115 indicateurs (moins pour les petites structures, 63 exactement). Le site DIMM.UP le prolonge en complément de digitalimpacts.fr pour vivre la transformation digitale avec un référentiel de cas.

In fine, avec l’application du modèle, vous avez la production d’une rosace vous donnant la maturité numérique de votre organisation à un instant donné, ce qui met en exergue les forces et les faiblesses, vous permet de vous situer par rapport à un concurrent, un partenaire, éventuellement un client. Et ainsi d’établir la feuille de route de la transformation digitale de votre organisation.

A vous de jouer !

Comment mesurer la maturité numérique de tous les secteurs d’activités

La transformation numérique touche tous les secteurs d’activité, chacun avec ses spécificités. Mesurer la maturité numérique de chaque secteur tout en tenant compte de ses particularités, est une nécessité afin d’obtenir une mesure comparable de maturité numérique.

Le modèle DIMM (Digital Internet Maturity Model) est construit pour s’adapter à tous les secteurs. C’est l’objet du chapitre 3 du livre Transformation digitale 2.0 que d’expliquer comment le modèle DIMM a été conçu pour s’adapter à tous les secteurs. Un chapitre mis à disposition en intégralité dans les bonnes feuilles du blog de Bertrand Jouvenot sur autorisation de Pearson France.

transformation digitale 2.0 resumE par getabstract

Le Livre Transformation digitale 2.0 – 6 leviers pour parer aux disruptions a été chroniqué sur getAbstract, site spécialisé dans les résumés de livres qui font l’objet d’une sélection préalable, et a obtenu la note de 8/10. Un extrait du résumé, très complet, suit.

Les caractéristiques qui ressortent sont :

  • Pratique
  • Bien structuré
  • Exemples concrets

Nouveau livre Transformation digitale 2.0

Le commentaire général suit :

C’est en 2014 que David Fayon et Michaël Tartar ont pour la première fois proposé un modèle d’évaluation de la maturité numérique des entreprises, alors que la transformation digitale était au centre de toutes les préoccupations. En 2019, l’introduction de nouvelles technologies, l’apparition de modes de consommation inédits et le développement d’outils toujours plus collaboratifs ont rendu nécessaire l’élaboration d’un modèle plus adapté à la réalité d’un monde VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity), qui bouleverse l’environnement structurel et organisationnel des entreprises. Ce nouveau modèle de maturité digitale évolutif (DIMM ou Digital Internet Maturity Model) est générique. Il s’appuie désormais sur six leviers et permet aux dirigeants et aux managers d’identifier, à l’aide d’indicateurs précis et de cinq niveaux de maturité, à quel stade de transformation digitale se situe leur entreprise et les points à améliorer pour réussir son virage numérique.

Les points à retenir :

  • L’entreprise en phase de transformation numérique doit améliorer sa stratégie en combinant des approches top-down et bottom-up.
  • L’entreprise engagée dans le numérique doit appliquer le lean management, développer sa réactivité et revoir sa structure organisationnelle.
  • Le capital humain reste au cœur des préoccupations de l’entreprise digitale.
  • L’entreprise digitale développe son omnicanalité, valorise l’expérience utilisateur et propose une offre personnalisée.
  • L’entreprise engagée dans une démarche numérique doit évaluer son niveau ‘d’appétence pour la technologie et l’innovation’.
  • L’entreprise en phase de transformation numérique doit évaluer ses progrès dans les domaines économique et réglementaire ainsi qu’en matière de lobbying

Résumé

La méthode DIMM

Le modèle de maturité digitale évolutif (DIMM ou Digital Internet Maturity Model) est un outil qui permet aux entreprises de mesurer leur maturité numérique. Il s’applique tant au secteur privé qu’au secteur public, au sein duquel la dématérialisation gagne du terrain (e-administration, notamment). Le modèle DIMM s’appuie sur six leviers : stratégie, organisation, personnel, offre, technologie et innovation, environnement. Pour chaque levier, des sous-thématiques sont identifiées, à savoir des groupements d’indicateurs associés chacun à cinq niveaux de maturité. Ces indicateurs doivent être interprétés en fonction du secteur d’activité : ainsi, si l’indicateur est le pourcentage du chiffre d’affaires annuel alloué à la R&D, son niveau de maturité sera atteint à plus ou moins longue échéance selon l’infrastructure de production de l’entreprise et la catégorie de biens qu’elle propose.  Des coefficients permettent en outre d’analyser l’impact (‘modéré/fort/très fort’) des indicateurs sur la transformation digitale.

Le modèle DIMM se décline comme suit :

Levier 1 : la stratégie. L’entreprise en phase de transformation numérique doit améliorer sa stratégie en combinant des approches top-down et bottom-up.

Pour devenir un véritable acteur du numérique, l’entreprise doit élaborer une stratégie différente des stratégies classiques et tenir compte des mutations souvent ‘imprévisibles’ propres à l’ère du digital, telles que les technologies disruptives, les nouveaux comportements d’achat ou l’évolution du paysage réglementaire. Il lui faut donc développer de nouveaux modèles de fonctionnement, notamment en exploitant les technologies numériques, en envisageant la commercialisation via des canaux inédits ou en créant des synergies avec des entreprises innovantes. Sa stratégie de transformation digitale devra tenir compte des 3 groupements suivants :

1. Le plan stratégique 

2. La veille économique 

3. L’excellence économique

Levier 2 : l’organisation. L’entreprise engagée dans le numérique doit appliquer le lean management, développer sa réactivité et revoir sa structure organisationnelle.

Les modèles d’organisation classiques des entreprises sont peu adaptés à un environnement économique en mutation constante. Pour qu’ils puissent combiner évolutivité et pérennité dans le monde digital, l’entreprise doit adopter des modes de fonctionnement spécifiques : lean management, réactivité et modèle hiérarchique horizontal. Sa structure organisationnelle devra tenir compte des trois groupements suivants :

1. La gouvernance 

2. Le management 

3. Les structures numériques 

Levier 3 : le personnel. Le capital humain reste au cœur des préoccupations de l’entreprise digitale.

L’entreprise digitale doit encourager la maîtrise et l’utilisation des outils technologiques par le personnel. Cette démarche passe nécessairement par des formations en présentiel et en distanciel, ainsi que par la diffusion d’une ‘culture de l’apprentissage permanent’. Loin d’être passif, le collaborateur devient lui-même acteur de sa propre formation. L’entreprise digitale est également tenue d’adopter une approche collaborative afin de garantir l’efficacité opérationnelle. Si elle est avant tout orientée client, répondre aux besoins de l’ensemble de ses parties prenantes constitue une priorité. Elle met tout en œuvre pour attirer les talents et fidéliser ses collaborateurs tout en encourageant ses derniers, dans le respect de sa charte, à s’exprimer librement sur les réseaux sociaux. Les trois groupements suivants permettent de caractériser le personnel d’une entreprise engagée dans une mutation numérique :

1. La formation 

2. L’intelligence collective 

3. L’expertise 

Levier 4 : l’offre. L’entreprise digitale développe son omnicanalité, valorise l’expérience utilisateur et propose une offre personnalisée.

L’entreprise en phase de mutation digitale doit proposer ‘une offre sur mesure, évolutive et rapidement adaptable’ à des consommateurs mieux informés, de moins en moins fidèles et à l’affût de tout bad buzz concernant les marques. Elle doit adopter la culture du prototypage et de l’itération, garante d’une mise sur le marché plus efficace et plus rapide, bien qu’en agissant ainsi il lui faille disrupter son approche traditionnelle de la gestion de projet. Dans un contexte économique en constante mutation, l’omnicanalité permettra à l’entreprise d’atteindre ses clients et de mieux gérer son image sur Internet et sur les réseaux sociaux. Les quatre groupements suivants permettent de mieux caractériser l’offre d’une entreprise engagée dans le numérique :

1. L’innovation et la conception 

2. Le commercial 

3. Le marketing 

4. L’expérience client 

Levier 5 : la technologie et l’innovation. L’entreprise engagée dans une démarche numérique doit évaluer son niveau ‘d’appétence pour la technologie et l’innovation’.

Pour mener à bien sa transformation digitale, l’entreprise doit identifier les meilleures solutions techniques lui permettant d’évoluer dans un monde de plus en plus tourné vers le numérique. Il peut s’agir par exemple d’envisager l’utilisation d’applications exploitant l’IA, l’exploitation du big data, la technologie blockchain ou le stockage dans le cloud. Elle doit en outre pouvoir maîtriser les techniques de référencement pour assurer sa visibilité sur Internet et s’assurer de la ‘simplexité’ de son architecture technique, sans pour autant en négliger les aspects sécuritaires. Les quatre groupements suivants permettent de mesurer le niveau ‘d’appétence pour la technologie et l’innovation’ et la maturité numérique d’une entreprise :

1. L’architecture 

2. L’orientation client 

3. Les standards 

4. La productivité 

Levier 6 : l’environnement. L’entreprise en phase de transformation numérique doit évaluer ses progrès dans les domaines économique et réglementaire ainsi qu’en matière de lobbying.

L’entreprise digitale doit faire preuve d’ouverture face à un environnement en constante mutation. Elle s’appuie sur ses API (interface de programmation) pour créer des liens avec ses partenaires, veille à sa réputation en ligne et identifie des solutions évolutives tout en tenant compte des modifications du cadre juridique, réglementaire et fiscal. Les trois groupements suivants permettent de mieux cibler l’environnement d’une entreprise engagée dans le numérique :

1. L’environnement économique 

2. L’environnement réglementaire 

3. Le lobbying

dimmup.com la plateforme pour mettre en œuvre le modèle DIMM

Le livre Transformation digitale 2.0 décrit le modèle DIMM (Digital Internet Maturity Model) dans le détail. Il en explique la genèse et le met en perspective au travers de témoignages. Mais comment mettre en pratique DIMM pour évaluer la maturité digitale d’une entreprise, d’un service public ou encore d’une association ? C’est précisément pour répondre à cette question et rendre DIMM encore plus accessible que Michaël Tartar a fondé DIMM.UP.

La plateforme dimmup.com met à disposition trois outils de diagnostic de maturité digitale s’appuyant sur DIMM. La rigueur de conception du modèle et la robustesse des méthodologies, optimisent les résultats des diagnostics, au service de la digitalisation.

DIMM.UP

Michaël décrit plus en détail sur son blog :

  • Comment réaliser un diagnostic de maturité digitale s’appuyant sur le modèle DIMM ?
  • Quelles sont les méthodologies de diagnostic proposées par DIMM.UP ?
  • Que fait-on d’un rapport de diagnostic ?
  • Quelles perspectives la plateforme dimmup.com apporte-t-elle au modèle DIMM ?
  • Comment commencer ?

Chers lecteurs de Transformation digitale 2.0, vous cherchiez un outil pour mettre DIMM en pratique, la plateforme dimmup.com est prête pour vous recevoir !

Principe de l’outil DIMM pour tout diagnostic de maturité numérique d’une entreprise

Le livre Transformation digitale 2.0 sous-titré 6 leviers pour parer aux disruptions comprend un modèle de mesure de la maturité numérique de toute organisation (TPE, PME, ETI, grand groupe, administration, association, etc.) à un instant donné. Celui-ci est baptisé DIMM (Digital Internet Maturity Model). Avec 6 leviers (Stratégie, Organisation, Personnel, Offre, Technologie et Innovation, Environnement) découpés en Groupements et en indicateurs (113 ou moins pour les plus petites structures), un diagnostic est établi à un instant donné avec collecte des éléments tant au sein de l’organisation (données relatives aux investissements technologiques, à la formation côté numérique) qu’à l’extérieur (par exemple présence sur les médias sociaux, participation dans des instances de normalisation).

Celui-ci peut ensuite être exploité pour élaborer sa feuille de route de sa propre transformation numérique : développer ses points forts, corriger ses faiblesses, être innovant ou différenciant par rapport à des concurrents, mieux interagir avec des partenaires et des fournisseurs. Il s’agit d’une question de survie et de développement, avec une acuité augmentée avec le contexte de profonde crise (liée au Covid19 et sa gestion) que la France (et les autres pays) ont connu.

Pour expliquer le fonctionnement du modèle qui se présente sous forme de guide, prenons un indicateur, par exemple le OG6 Charte d’usage du numérique. Il s’agit du levier Organisation et du Groupement Gouvernance et de l’indicateur n°6.

Tout indicateur commence par une description. Pour OG6, il s’agit de « Une charte des usages du numérique interne à l’organisation aide les collaborateurs à utiliser le numérique au profit de l’institution. La charte recouvre les usages au sens large (matériel allant du PC au téléphone en passant par l’Internet des objets, logiciels, données, besoin d’en connaître) tout en intégrant une déontologie quant à la confidentialité des données personnelles relatives aux clients et prospects de l’organisation ou des administrés, abonnés, adhérents qui peuvent être de nature sensible et faire par ailleurs l’objet d’une déclaration à la CNIL en cas de traitement automatisé d’informations nominatives ou avoir des impacts RGPD ».

Chacun des indicateurs peut selon l’organisation avoir un niveau croissant allant de 1 à 5. Le niveau 0 correspond à une non-atteinte. Pour atteindre le niveau 1, des exigences sont à vérifier avec des éléments de preuve à l’appui. Par exemple pour OG6, il s’agit de l’existence d’une charte numérique, communiquée aux collaborateurs lors de sa publication. Pour le niveau 2, outre l’atteinte du niveau 1, il convient également d’opérer une communication systématique de la charte numérique lors de l’embauche de tout nouveau collaborateur. Pour le niveau 3, outre l’atteinte des niveaux 1 et 2, il faut avoir un processus de contrôle de l’application de la charte numérique, lancé de manière épisodique, par exemple sur demande inopinée du membre responsable au sein du comité de direction. Avoir une charte est bien mais vérifier qu’elle est appliquée, c’est mieux. Ceci dans une démarche d’effectivité et non pas disposer d’une charte non connue et non utilisée pour faire bonne figure. Pour le niveau 4, il convient en outre d’avoir un dispositif de détection de non-respect de la charte numérique et d’accompagnement des managers de proximité pour la faire respecter. Une anomalie fait l’objet d’une correction de façon à ce que les principes édictés soient mis en œuvre et que les non-conformités soient corrigées dans une démarche d’amélioration permanente. AU niveau ultime, la charte est rédigée collaborativement en associant l’ensemble des collaborateurs, les partenaires sociaux et elle est partagée sur les outils collaboratifs de l’organisation. Chacun peut ainsi disposer de la dernière version en date et être associé au changement.

Cette logique incrémentale est la même pour la détermination du niveau atteint pour chacun des indicateurs par l’organisation. Il s’agit des principes de gouvernance des systèmes d’information tel l’outil CMMI repensés et adaptés au monde digital qui est transverse à l’ensemble des fonctions de l’entreprise de façon à avoir une photos de la situation numérique de l’organisation à un instant donnée et ainsi la rendre plus agile avec le numérique pour les dirigeants qui exploiteront le diagnostic au service de leur stratégie de transformation.

Modèle de maturité numérique DIMM – logique des leviers et des indicateurs

Le modèle DIMM, décrit et outillé dans le livre Transformation digitale 2.0, comprend 6 leviers :

– Stratégie
– Organisation
– Personnel
– Offre
– Technologie & Innovation
– Environnement

Chacun des leviers est composé de groupements puis d’indicateurs.

Si l’on considère le levier Offre, celui-ci comprend 4 groupements qui ont au total 22 indicateurs.

Logique leviers, groupements et indicateurs dans le livre Transformation digitale 2.0

Ces groupements sont les suivants et adressent les problématiques associés :

Innovation et conception : adaptation de l’offre face aux évolutions des clients, interopérabilité, aspects légaux ;

Commercial : gestion des ventes et e-logistique, données en temps réel, taux de transformation et délai de commercialisation d’une nouvelle offre ;

Marketing : tarification, coherence de l’offre, impact des médias sociaux ;

Expérience client : omnicanalité, phygital

S’agissant de l’omnicanalité, il s’agit dans un monde phygital (qui combine le meilleur des mondes physique et digital dans une logique de complémentarité et d’augmentation du champ des possibilités fonctionnelles pour les utilisateurs) de pouvoir contacter l’organisation à travers l’ensemble des canaux. Ceci doit être assuré de façon cohérente et sans rupture de la continuité de la relation et en mémorisant les échanges passés sur l’ensemble des canaux. Concrètement, ce peut être par téléphone, par mél, par SMS, par chat, via les réseaux sociaux, par les magasins, via un commercial, par courrier, etc.

Omnicanalité et transformation digitale

Pour chacun des groupements, nous avons plusieurs indicateurs. Chacun fait l’objet d’une évaluation (0 à 5) qui permet de mesurer le niveau de maturité numérique atteint. Pour atteindre un niveau n, il convient de réaliser l’ensemble des exigences demandées pour ce niveau mais aussi de satisfaire les exigences des niveaux inférieurs.

Si l’on prend par exemple l’indicateur Degré de maturité des agences physiques (numéroté OFE4) au sein du groupement Expérience client, les exigences croissantes pour chacun des niveaux suivent.

Exemple d'un indicateur du livre transformation digitale 2.0

L’ensemble de la méthodologie décrite dans le livre Transformation digitale 2.0 est librement utilisable pour tout type d’organisation, de la start-up ou TPE au grand groupe en passant par les associations ou les administrations.

Le modèle DIMM dans le livre Transformation digitale 2.0

Le modèle DIMM (Digital Internet Maturity Model), décrit et outillé dans le livre Transformation digitale 2.0,
s’adapte pour tout type d’organisation. Le nombre d’indicateurs à mesurer diffère toutefois selon la nature de l’organisation.

Nouveau livre Transformation digitale 2.0

Pour les grandes entreprises, nous avons 113 indicateurs alors que les TPE, PME et petite association n’en auront que 60.

Nombre d'indicateurs à mesurer selon la nature de l'organisation

Par ailleurs, des coefficients (1 à 3) ont été définis pour chacun des indicateurs. Une note (0 à 5) est obtenue pour chaque indicateur selon le niveau d’exigence atteint. Pour obtenir un niveau d’exigence 3, il faut satisfaire les exigences demandées pour le niveau 2 avec des exigences additionnelles pour le niveau 3. Chacun des indicateurs est agrégé sur chacun des 6 leviers (Stratégie, Organisation, Personnel, Offre, Technologie & Innovation, Environnement) afin de donner une note globale.

6 leviers pour la transformation digitale

Les résultats obtenus permettent à l’organisation de se jauger et de mieux connaître ses forces et ses faiblesses afin d’aider ses dirigeants à établir leur feuille de route pour la transformation digitale de leur organisation. L’enjeu : ne pas être ubérisé par des acteurs plus agiles et en avance en matière de transformation digitale.